En septembre 2018, je commence un nouveau chapitre chez HLC: je deviens directeur technique. Le rôle change ma vue. Avant, je concevais des solutions; maintenant, je dois penser la direction technique de l’organisation, dont une bonne part bascule vers la donnée, l’analytique pis l’IA. Pis la première chose que je vois de mon nouveau siège, c’est que le plus grand obstacle à l’IA, ce n’est pas l’algorithme — c’est la rigidité de nos processus.

Le constat est dur mais clair: on ne peut pas mettre de l’IA intelligente par-dessus des processus rigides pis des données mal architecturées. Les décisions qu’on a prises il y a des années sur comment stocker, nommer pis relier nos données déterminent aujourd’hui ce qu’on peut faire — ou pas — avec l’IA.

La rigidité d’hier limite l’IA d’aujourd’hui

Un atelier sur l’IA en entreprise tourne vite à un atelier sur les processus. Parce que l’IA a besoin de données qui circulent, qui se relient, qui sont propres. Si nos processus sont rigides, en silos, pleins d’exceptions manuelles, l’IA frappe un mur avant même de commencer.

flowchart TD
    A[On veut faire de l'IA] --> B{Les processus<br/>le permettent-ils?}
    B -->|Rigides, en silos| C[Donnees cloisonnees]
    C --> D[L'IA frappe un mur]
    B -->|Souples, relies| E[Donnees qui circulent]
    E --> F[L'IA a de la matiere]
    D --> G[Projet bloque malgre le bon algo]
    F --> H[L'IA livre vraiment]

C’est un changement de perspective important dans mon nouveau rôle. Comme directeur technique, je ne peux pas juste demander « faisons de l’IA ». Je dois regarder en dessous: est-ce que nos processus pis notre architecture de données peuvent même la porter? Souvent, le vrai travail préalable n’a rien d’un algorithme — c’est assouplir un processus, débloquer un silo, nettoyer une source. Pour mes dealers, ça veut dire que l’IA passe par une remise en ordre de la plomberie.

L’atelier qui dérange

Ce genre d’atelier dérange parce qu’il pointe nos propres rigidités. C’est plus confortable de rêver à l’algorithme magique que d’admettre que nos processus internes ne suivent pas. Mais c’est exactement là qu’est le levier.

Mon rôle, maintenant, c’est de pousser ce travail de fond: traiter la donnée comme un actif stratégique, assouplir là où c’est possible, pis préparer le terrain pour que l’IA ait quelque chose de solide sur quoi s’appuyer. L’IA n’est pas un add-on qu’on visse à la fin — c’est l’aboutissement d’une architecture qui la rend possible.

Ce que je retiens

En septembre 2018, mon nouveau rôle de directeur technique me donne une vue plus large — pis cette vue confirme une chose: la rigidité des processus est le vrai frein à l’IA en entreprise. Pas l’algorithme. La plomberie en dessous.

Pour mes dealers, ça veut dire que les projets d’IA commencent souvent loin de l’IA: dans l’assouplissement des processus, le déblocage des silos, le ménage des données. Les décisions d’architecture qu’on prend aujourd’hui décident de ce qu’on pourra faire demain. Mon travail, c’est de préparer ce terrain pour que, le jour où l’IA arrive, elle ait du solide sur quoi s’appuyer plutôt qu’un mur de rigidité.